No existen buenos resultados sin confianza
En una cultura de baja confianza, los resultados cuestan más y tardan más.
La relación entre la confianza y los resultados es de doble sentido. Cuando hay un alto nivel de confianza, los buenos resultados suelen llegar. En cambio, cuando la confianza es baja, es casi imposible lograr resultados superiores.
Esto se refleja claramente en el actual debate sobre el teletrabajo. Muchos empleados tienen la sensación de que deben volver a la oficina porque no se confía en que mantengan su productividad desde casa. Los líderes preocupados por lo que ocurre durante la jornada laboral, y que son responsables de la cultura organizativa, prefieren vigilar de cerca a sus equipos.
Incluso cuando los directivos cuentan con datos que muestran que la productividad mejora cuando los empleados trabajan presencialmente, la percepción sigue siendo que la verdadera razón para regresar al lugar de trabajo es la falta de confianza. Esta desconfianza puede convertirse en un círculo vicioso. La amenaza de tener que cumplir estrictamente con el trabajo—o enfrentarse a consecuencias—hace que muchas personas hagan únicamente lo que se les pide, sin aportar más.
Esto tiene un impacto directo en los resultados. Esta es una de las formas más evidentes de lo que se conoce como «impuesto de la desconfianza», y no es la única. Sin confianza, disminuyen la inspiración, la innovación y la productividad, todos ellos elementos esenciales para alcanzar el éxito.
Este tema cobra aún más relevancia en una época en la que muchos empleados pueden escribir opiniones anónimas sobre sus empresas en internet. Recientemente vi un comentario sobre una compañía en el que se decía que, si otra empresa quería captar talento, debería buscar entre sus empleados, ya que la cultura era tan tóxica que muchos estaban deseando marcharse.
La salida de los mejores profesionales de una empresa tiene consecuencias. Los líderes no solo deben centrarse en retener el talento clave, sino en mantenerlo durante el mayor tiempo posible. En un entorno de alta confianza, esta continuidad genera beneficios que son difíciles de exagerar.
Además, el coste de perder empleados valiosos no es solo la pérdida de esas personas. También se pierde conocimiento institucional, y la empresa envía al mercado una señal negativa.
Todo esto muestra la importancia de la inspiración. Una cultura de alta confianza inspira a las personas. Es la fórmula para atraer, retener y motivar a los mejores empleados, sacando lo mejor de cada uno para triunfar en el entorno laboral. Una organización que goza de una lealtad profunda suele ser aquella que realmente inspira a sus equipos.
El principio básico de los resultados consiste en alcanzar objetivos y cumplir promesas. Pero no se trata solo de obtener resultados, sino de hacerlo con excelencia y de forma constante. Cuando los líderes y compañeros ven que usted entrega productos o servicios de alta calidad de forma continua, es más probable que confíen en usted. Por supuesto, los resultados no deben obtenerse a cualquier precio, ni fuera de un marco ético. La confianza requiere integridad y principios.
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Alcanzar resultados superiores a gran escala y con rapidez requiere altos niveles de confianza interna. En un entorno con confianza, los empleados colaboran más y comparten información. Trabajan en equipo de manera efectiva, combinando sus conocimientos y habilidades para evitar esfuerzos dispersos, resolver problemas y alcanzar objetivos comunes, sabiendo que el mérito será compartido.
Este ambiente fomenta la creatividad. Al generar un entorno armonioso donde florece la innovación, los empleados se sienten valorados y los líderes con inteligencia emocional pueden movilizar a sus equipos para alcanzar metas comunes.
Cuando las personas sienten que su organización valora sus aportaciones y se preocupa por su bienestar, están más dispuestas a invertir su tiempo y esfuerzo en alcanzar los objetivos establecidos. Pete Beaudrault, ex CEO de Hard Rock Cafe International y de Sbarro, lo resumió así: “El precio de la libertad es el rendimiento”.
Cuando un miembro del equipo obtiene buenos resultados, ese rendimiento se traduce merecidamente en oportunidades, alternativas y libertad que de otro modo no tendría. Cuanto mayor es el rendimiento, mayor es la flexibilidad. Para conseguir resultados sobresalientes, es fundamental definir claramente las expectativas desde el principio. Esto es clave para ofrecer resultados consistentes, a tiempo y dentro del presupuesto—las bases para generar confianza.
En una cultura de baja confianza, la flexibilidad es algo secundario. El modelo de gestión se basa en el mando y control. La falta de confianza genera más normas y procedimientos. El cumplimiento se convierte en un parche para tapar esa carencia de confianza.
En este tipo de entorno, los resultados cuestan más y tardan más. Es mucho menos probable que se supere lo esperado, porque el equipo no está inspirado. Peor aún, esos resultados suelen ser menos impactantes que los que se consiguen en culturas con alta confianza.
Al final, las personas deciden si dar lo mejor de sí mismas. Y hay una relación directa entre ese esfuerzo extra y el nivel de confianza que sienten hacia quienes les lideran. Si no se sienten parte de un equipo ganador, haciendo un trabajo con sentido en un entorno de confianza, los líderes deberán pagar un precio más alto por cada logro, perdiendo ventaja frente a la competencia.
Cuando hay confianza, los resultados y la productividad pueden crecer al mismo tiempo. Si un líder no ha definido metas claras ni expectativas, su equipo puede estar trabajando muy duro, pero eso no es lo mismo que ser productivo. El objetivo no es trabajar más, sino avanzar hacia objetivos concretos, alineados con la misión de la organización.
Si no se gestiona el tiempo de forma consciente ni se establecen límites claros, usted y su equipo estarán siempre a merced de las urgencias de otros—y esas urgencias acabarán reduciendo la productividad.
Cuando los objetivos y los indicadores están bien definidos, los líderes no necesitan controlar a su gente para saber si están cumpliendo. Basta con hacer un seguimiento regular de los resultados y los indicadores de rendimiento. También los propios empleados pueden iniciar conversaciones sobre prioridades y asumir la responsabilidad de su rendimiento, organizando su trabajo de forma más eficaz.
Este artículo ha sido posible gracias a la colaboración de Kory Kogon, Vicepresidenta de Desarrollo de Contenido y Consultora Senior de Liderazgo en FranklinCovey Co..