Dominar la ejecución de estrategias: los componentes clave para lograr el éxito organizacional
Todos los líderes saben que los resultados requieren tanto estrategia como ejecución. Por desgracia, sobrevaloramos la estrategia y subestimamos los retos de la ejecución.
Existe una verdad importante que todo líder debe asumir: incluso la mejor visión estratégica para el rumbo de su negocio fracasará si no cuenta con un plan sólido para convertir las ideas en acción.
Una ejecución estratégica eficaz mantiene a los equipos alineados, impulsa el rendimiento y permite que las organizaciones se adapten y prosperen en entornos competitivos. Es el puente entre la visión y los resultados, y desbloquea el potencial para el crecimiento, la innovación y el éxito sostenible.
Y no estamos hablando de algo menor: por ejemplo, investigaciones recientes indican que solo un tercio de los proyectos de software se consideran exitosos. La mitad presenta distintos desafíos, y un 15% fracasa por completo debido a problemas en la ejecución. Más ampliamente, el profesor de Harvard Robert Kaplan afirma que el 90% de las organizaciones no consiguen ejecutar con éxito sus estrategias.
Dominar la ejecución estratégica incrementa considerablemente las probabilidades de lograr los resultados esperados y alcanzar los objetivos organizacionales. Pero, ¿en qué consiste realmente convertir una visión en realidad? ¿Y cómo puede su organización mejorar sus probabilidades de éxito?
¿Qué es la Ejecución de Estrategias?
La ejecución estratégica es el proceso mediante el cual se implementa y opera un plan estratégico. Consiste en traducir los objetivos estratégicos en acciones concretas, asignar recursos, alinear equipos, hacer seguimiento del progreso y realizar los ajustes necesarios a medida que surgen imprevistos.
Hay muchos elementos clave en la ejecución de estrategias. Y suelen volverse especialmente visibles cuando algo sale mal, algo habitual en cualquier proyecto.
Uno de los problemas más comunes durante la ejecución es que los equipos pierden de vista qué significa tener éxito, sobre todo una vez que el proyecto ya está en marcha. Al Empezar con un Fin en Mente® —el segundo hábito de Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva®— los líderes y los equipos pueden definir desde el inicio qué indicadores marcarán el éxito y crear un plan claro para alcanzarlos, asegurando que todos estén alineados.
Una de las piezas clave es identificar correctamente las lead measures, o medidas predictivas: actividades específicas que tienen mayor probabilidad de generar resultados positivos. No se trata solo de marcar casillas o avanzar por inercia, sino de asegurarse de que se están llevando a cabo las acciones correctas que impulsarán el éxito.
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“Alcanzar un hito en un proyecto no es una verdadera lead measure”, afirma Andy Cindrich, consultor senior en FranklinCovey. “Para que una lead measure sea eficaz, debe ser tanto predictiva como influenciable.”
Otros aspectos esenciales para una buena ejecución incluyen: asegurar suficiente atención por parte del liderazgo, priorizar recursos desde el nivel ejecutivo, mantener una mentalidad flexible para permitir la innovación cuando surgen obstáculos, y establecer directrices claras que se comuniquen a todos los implicados desde el inicio de la iniciativa o el proyecto.
Pero conocer estos requisitos no basta: los líderes deben saber cómo prepararse adecuadamente y construir un plan que incluya todos estos elementos fundamentales.
Prepararse para la Ejecución de Estrategias
El primer paso para ejecutar una estrategia correctamente es definir claramente sus objetivos y los resultados esperados. Establecer metas claras y concretas es fundamental. Sin embargo, también es importante evitar que ese enfoque en los resultados finales le haga pasar por alto pasos clave del proceso.
“Casi todas las decepciones en proyectos se deben a expectativas poco claras o mal gestionadas”, explica Andy Cindrich.
Por ejemplo, si lanza un proyecto con fechas límite arbitrarias, habrá tomado decisiones críticas sin consultar adecuadamente con las partes implicadas. Lo más eficaz es comenzar por hablar con los stakeholders o grupos de interés. Estas conversaciones iniciales son esenciales antes de establecer cualquier fecha límite o cronograma.
Si los responsables clave no participan desde el principio, y no se definen expectativas comunes, se multiplican los puntos de posible fallo.
Por supuesto, hay fechas que no son arbitrarias. Aun así, incluir la visión y opinión de los stakeholders ayuda a reducir riesgos significativamente.
Prácticamente cualquier proyecto que requiera ejecución estratégica se beneficiará de una comunicación clara de expectativas mediante un diálogo abierto con las personas implicadas.
Construir un Plan de Ejecución Eficaz
Según una encuesta de The Economist Intelligence Unit, cerca del 60% de los altos ejecutivos creen que sus organizaciones tienen dificultades para cerrar la brecha entre la formulación de estrategias y su ejecución. Y no debería sorprendernos.
Incluso los mejores planes se enfrentan a obstáculos. Para que esos planes se conviertan en realidad, primero hay que acordar los indicadores que servirán como señales de que se va por el buen camino.
Y de nuevo: no se trata de hitos, sino de lead measures.
Pensemos en un caso real de un cliente de FranklinCovey: una de las zonas metropolitanas de más rápido crecimiento en Norteamérica tenía más de 30 iniciativas clasificadas como críticas para responder a la presión sobre su infraestructura. Sin embargo, esos proyectos llevaban años atascados, sin avances significativos.
Estaba claro que las lead measures acordadas al inicio no funcionaban. Al final, todo se resolvió con medidas simples y efectivas: asegurar que las personas clave dedicaran un tiempo específico cada semana, sin interrupciones, a avanzar en esos proyectos.
Una vez que se definió un único indicador clave de rendimiento (KPI) realmente útil para ese equipo, todo lo demás comenzó a encajar. Las prioridades se alinearon, los esfuerzos se coordinaron y los proyectos empezaron a avanzar con rapidez.
Comunicar la Estrategia
Es responsabilidad del liderazgo expresar y ejecutar una visión estratégica clara. Pero, por desgracia, la mala comunicación sobre los objetivos es algo muy frecuente.
De hecho, nuestras investigaciones muestran que solo el 15% de los empleados conoce los objetivos más importantes de su organización. ¿Cómo pueden ejecutar una estrategia si no saben cuál es ni cómo pueden contribuir?
En muchos equipos de gestión de proyectos, puede haber hasta 12 iniciativas paralelas. Evidentemente, no todas pueden ser igual de prioritarias, pero los responsables de cada una querrán la misma atención por parte del equipo directivo.
Aquí es donde los líderes deben tomar decisiones difíciles. Quienes velan por el interés de un departamento o de toda la organización deben mostrar coraje y priorizar. Y esas decisiones deben comunicarse con tal claridad que se transmitan de forma natural por toda la organización.
Alinear Personas y Procesos
El reto consiste en crear una visión compartida de lo que realmente importa.
Otro motivo frecuente por el que los proyectos fracasan es que permitimos que las personas responsables se desvinculen de los resultados.
Piense en este ejemplo: un equipo de marketing puede ser responsable de definir el presupuesto de una campaña, diseñar los elementos visuales y ejecutar todas las acciones asociadas. Pero no se les hace responsables de las ventas. ¿Qué ocurre si el equipo comercial no cierra nuevas oportunidades? Marketing culpa a ventas, y ventas culpa a marketing.
La alineación entre personas y procesos es clave para la ejecución estratégica. Y es aquí donde el liderazgo vuelve a ser fundamental.
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Monitorear y Hacer Seguimiento del Progreso
Las lead measures permiten hacer un seguimiento del ritmo de avance, generando confianza en que se está cumpliendo el plan y alcanzando los objetivos establecidos. A veces estas medidas coinciden con los KPI tradicionales (indicadores clave de rendimiento), pero en otras ocasiones pueden ser comportamientos específicos que el equipo identifica como impulsores del éxito.
Cada proyecto debería incluir una reunión de seguimiento con una frecuencia regular —normalmente semanal— para revisar las necesidades, los posibles riesgos y el avance. El horizonte temporal que se analice dependerá del tipo de proyecto.
Por ejemplo:
- Si su empresa trabaja en fabricación con una cadena de suministro sencilla, tal vez solo necesite mirar dos semanas hacia adelante, aunque también será importante vigilar riesgos a más largo plazo.
- Si está desarrollando software con equipos distribuidos en distintos países, quizá lo adecuado sea prever con un mes de antelación.
Lo importante no es solo el plazo, sino:
- La frecuencia de revisión (semanal).
- La extensión del análisis (según el proyecto).
- Los aspectos clave a monitorizar (riesgos para el calendario, la cadena de suministro, los recursos, etc.).
Pongamos un ejemplo más práctico: si gestiona una cadena de restaurantes y su periodo de previsión es de dos semanas, los aspectos críticos serán los envíos de alimentos, suministros y los turnos del personal. Si no llegan a tiempo, no se puede servir a los clientes ni operar con normalidad.
Sea cual sea su sector, no se puede hacer seguimiento real del progreso si no existen mecanismos para anticipar los riesgos que puedan surgir.
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Hacer Ajustes y Saber Cuándo Decir «No»
Con frecuencia, quienes dirigen un proyecto buscan excusas para flexibilizar plazos o recursos cuando algo se complica.
“Uno de los motivos por los que los proyectos siempre se retrasan”, comenta Andy Cindrich, “es que nos permitimos cambiar la fecha límite cada vez que surge algo inesperado.”
Esto no es lo mismo que hacer mejoras continuas o ajustes razonables. Esas modificaciones deben formar parte de las reuniones de previsión regulares. Lo que Cindrich señala es una tendencia habitual: permitir que los problemas del día a día se conviertan en justificación para pedir más tiempo o más recursos.
Por ejemplo:
- El programador principal abandona el proyecto.
- El contratista temporal necesita formación.
- La empresa subcontratada ha sido adquirida.
Todos estos casos representan imprevistos. Pero ante ellos, el líder debe tener el valor de decir “no”.
A veces hay que decir:
- “No” a más tiempo.
- “No” a más personal.
- “No” a más presupuesto.
Y al hacerlo, lo que el líder realmente está diciendo es: “Confío en el equipo que hemos formado. Sé que podemos lograrlo con los recursos actuales. Confío en su capacidad para innovar.”
No decir “no” cuando es necesario implica enviar un mensaje peligroso: que los estándares pueden bajar cuando hay dificultades, que los plazos pueden extenderse, y que la organización está dispuesta a ceder cada vez que algo se complica.
“Cuando las personas se sienten presionadas por la visión, la estrategia y los objetivos”, dice Cindrich, “lo habitual es que pidan más gente, más tiempo o más dinero. Pero lo que realmente necesitan es pensar mejor, no trabajar más horas o ampliar el presupuesto.”
Los líderes deben evaluar estas situaciones con seriedad. Pero decir “no”, en los momentos adecuados, es una de las decisiones más poderosas que se pueden tomar.
Mantener la Excelencia en la Ejecución Estratégica
El pensamiento flexible es la clave para superar los desafíos inevitables. Esta flexibilidad es la base de la excelencia en ejecución, y fomenta un entorno de aprendizaje continuo e innovación.
En palabras de Stephen R. Covey, se trata de generar un contexto de autonomía dirigida: «Los empleados conocen los objetivos, los límites establecidos, y saben que tienen poder para alcanzar los resultados de la manera más eficiente posible.«
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Los líderes también deben saber cómo guiar eficazmente a sus equipos ante estos cambios, sean pequeños ajustes o grandes transformaciones. Además, deben fomentar habilidades de autoliderazgo, como:
- Ser proactivo.
- Mantener una mentalidad de crecimiento.
- Saber recibir retroalimentación.
- Gestionar el tiempo y la energía con eficacia.
Estas competencias permiten construir equipos resilientes y eficaces, formados por personas que conocen sus fortalezas y saben aplicarlas con inteligencia para lograr los objetivos estratégicos.
El Verdadero Secreto de la Ejecución Estratégica
La brecha entre la visión estratégica y los resultados es demasiado común, y por eso la ejecución importa tanto.
Existe una frase muy citada: “La visión sin ejecución es alucinación.”
Pero para quienes han vivido un proyecto fallido, se siente más como una pesadilla.
La ejecución de estrategias implica varios elementos:
- Identificar las lead measures adecuadas.
- Establecer una cadencia de reuniones de previsión.
- Tener el coraje de decir “no” cuando se intenta resolver un problema con más recursos en lugar de con mejores ideas.
- Y, sobre todo, prepararse con antelación y estar listo para adaptarse cuando las cosas se complican.
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