5 estrategias para enfocar sus ventas con efectividad en tiempos de incertidumbre
Incluso en los mejores momentos, los líderes de ventas rara vez alcanzan sus objetivos de ventas trimestre tras trimestre y año tras año. De hecho, más del 84 % de los representantes de ventas en 2024 no alcanzaron sus objetivos el año anterior, según Salesforce.
Ahora, en medio de una creciente incertidumbre, alcanzar esos objetivos se ha vuelto exponencialmente más difícil. E incluso puede parecer imposible.
Probablemente comenzamos el año con optimismo y una estrategia sólida para cumplir con nuestros objetivos. Pero muchas cosas han cambiado desde entonces, y su empresa y sus colaboradores esperan resultados de usted. He aquí una dura realidad: por difícil que sea la situación, algunas personas y organizaciones de su sector no solo alcanzarán sus metas, sino que las superarán. Podría ser usted.
Supongamos por un momento que su objetivo original ya no es alcanzable, que su plan ya no es relevante, que su equipo está distraído, que la economía se ha estancado y que sus clientes están en pausa. Entonces, ¿qué harán los líderes de ventas exitosos que el resto de nosotros no haremos?
La respuesta: se enfocarán en menos cosas. En miles de interacciones con clientes, FranklinCovey ha demostrado que los líderes de ventas tienen muchas más probabilidades de alcanzar sus objetivos cuando reducen su enfoque.
Pero eso ya lo sabemos todos, al menos en teoría. Entonces, ¿por qué no se logran resultados extraordinarios en momentos difíciles? Porque se está poniendo el foco en los elementos equivocados. Esto es lo que debería hacer en su lugar:
Deje de depender de los mejores: cómo lograr una ejecución comercial constante en todo su equipo
Por grupos de alto rendimiento me refiero a equipos de ventas excelentes, vendedores estrella, líderes de primer nivel, etc. En toda organización, siempre hay personas que consiguen más y mejores resultados. Es tentador centrarse solo en estos grupos para sobrevivir a una crisis, pero al hacerlo se corre el riesgo de perder la consistencia en la ejecución.
El mercado valora más que nada la ejecución constante. Sin ella, ni clientes, ni empleados, ni accionistas confiarán en usted. Cumplir con sus compromisos marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Cuando las metas o estrategias fallan, los líderes tienden a cambiar de rumbo. Sin embargo, el problema rara vez está en la estrategia, sino en la ejecución inconsistente de la misma.
En esencia, ejecutar una nueva meta implica que las personas deben cambiar su comportamiento y sus hábitos. Y el comportamiento que permitió ejecutar las metas hace unos meses ya no será suficiente. Los líderes de ventas exitosos dejan de centrarse en los grupos de alto rendimiento y se enfocan en transformar al grupo medio —los segmentos con bajo rendimiento— para que ejecuten de forma constante como los mejores.
Mover al grupo medio, o afinar y elevar la curva de rendimiento, requiere cambiar el comportamiento humano. Y cambiar el comportamiento es difícil: ¿cuándo fue la última vez que trató de cambiar uno de sus propios hábitos? Comer menos, reducir el tiempo en redes sociales o hacer más ejercicio… Eso no es nada comparado con intentar cambiar el comportamiento de otra persona. ¿Ha intentado cambiar los hábitos de su pareja? Si cambiar uno mismo ya es difícil, cambiar a muchos dentro de su organización a la vez es un reto mayúsculo.
Nuevas metas que nunca antes ha logrado requerirán nuevos comportamientos que nunca antes ha puesto en práctica.
¿Quiere alcanzar su objetivo de ventas? Concéntrese en la pequeña cifra que marca la diferencia
La mayoría de las empresas cuentan con un cierto impulso de ingresos: ingresos que se generarían aunque no se hiciera nada nuevo o aunque nadie hiciera un esfuerzo adicional. A esto lo llamo “ingresos automáticos”.
El papel de un líder de ventas no es alcanzar los ingresos automáticos. Su papel es cerrar la brecha entre esos ingresos automáticos y el objetivo de ingresos. Llamemos a esa diferencia “la brecha”.
En tiempos “normales”, los ingresos automáticos suelen representar entre el 50 % y el 80 % del objetivo anual, dependiendo del sector y del producto o servicio. En periodos de incertidumbre, este impulso se tambalea. El primer paso para alcanzar su objetivo es calcular la nueva brecha que ha surgido como resultado del cambio o de la incertidumbre.
Recomiendo un enfoque colaborativo descendente y ascendente. En tiempos de crisis o transformación, las decisiones tienden a centralizarse, la colaboración se detiene y el liderazgo de “orden y control” se impone. Resista esta tendencia. Como líder, analice la brecha desde arriba, evaluando la situación actual de ingresos, clientes, productividad de ventas y cualquier otro dato relevante para su equipo. ¿Cuál es el nuevo nivel de ingresos automáticos en el que confía? ¿Cuál es la nueva brecha? Puede parecer inalcanzable ahora mismo, y eso está bien. Es un punto de partida.
Ahora, la parte ascendente: comparta su análisis y la nueva brecha con todo su equipo. Es crucial que el equipo participe activamente. En los próximos días, pídales que realicen el mismo ejercicio de forma individual. Asegúrese de que nadie se sienta presionado a inflar la cifra de ingresos automáticos. Mantenga la mente abierta y premie la transparencia.
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¿Por qué no alcanza sus metas? Enfoque su estrategia comercial en las medidas líderes
Una vez establecida la brecha, ¿cómo se cierra? Muchos líderes se enfocan demasiado en la brecha misma, cuando esta es una medida rezagada: es decir, cuando se observa el resultado, la acción que lo generó ya ha ocurrido.
La mayoría de organizaciones de ventas con las que he trabajado tienen un exceso de informes sobre lo que ya pasó —ventas anteriores por cliente, producto, representante, equipo, etc. Se hacen múltiples análisis de los informes de pipeline, ponderaciones y predicciones. La dirección dedica incontables horas a revisar estos datos. Sin embargo, ninguno de estos informes ayuda a cerrar la brecha.
Los líderes de ventas de alto rendimiento lo saben, y por eso dedican menos tiempo a los datos rezagados y más a las medidas líderes que producen los resultados deseados. Las medidas líderes son tanto predictivas (conducen al objetivo final) como influenciables (usted puede actuar sobre ellas). Centrarse en las medidas líderes implica identificar dos o tres acciones clave que llevan al resultado.
A menudo escucho a líderes decir: “Entiendo las medidas líderes. Necesitamos más propuestas y pipeline. Listo.” Pues no: las propuestas y el pipeline son medidas rezagadas. Pueden predecir resultados, pero no son fácilmente influenciables.
La pregunta correcta es: ¿qué comportamiento genera más propuestas? En nuestra organización, sabemos que dedicar más tiempo de calidad —tanto con clientes actuales como con nuevos prospectos— genera más propuestas de calidad. El tiempo cara a cara (Zoom o similar) es nuestra medida líder, y todo nuestro enfoque de reportes y reuniones gira en torno a ello.
Al cultivar una mentalidad de proactividad, visión, priorización y beneficio mutuo, los líderes pueden inspirar a sus equipos a abrazar el cambio con confianza.
Potencie las habilidades que de verdad impulsan resultados de ventas
Por muy capaces o experimentados que sean, sus vendedores pueden mejorar —mucho— en las habilidades que impulsan las medidas líderes.
Fíjese en el matiz: “impulsar la medida líder”. La mayoría de las formaciones son demasiado generales: todos reciben la misma. Y eso es un error.
Supongamos que su medida líder es el tiempo cara a cara. ¿Qué habilidades necesita una persona para destacar en ese tiempo con los clientes y lograr que estos queden encantados e incluso lo recomienden? ¿Qué miembros de su equipo necesitan mejorar esas habilidades?
Si reuniera a sus clientes y prospectos y les pidiera diseñar la reunión ideal con su equipo comercial, ¿qué propondrían?
Le diré lo que no quieren: la historia de su empresa, su visión del sector, una presentación de productos, un juego de veinte preguntas o intentos forzados de crear empatía. Lo que sí quieren es ayuda y experiencia para abordar temas críticos de su negocio. Esto hoy es más importante que nunca.
¿Qué habilidades necesitan entonces sus vendedores? Por ejemplo, un profundo conocimiento del sector y excelentes capacidades de resolución de problemas. Aplicadas con maestría, estas habilidades generan tiempo de calidad con clientes, propuestas significativas, más pipeline y, en última instancia, el cierre de la brecha.
Para dominar realmente estas habilidades no basta con formación: se necesita práctica y aplicación. Reserve tiempo semanalmente para practicar y perfeccionarlas.
¿Están sus equipos comerciales enfocados en las actividades correctas? Descargue nuestra herramienta gratuita Analizador de Actividades 80/20 para descubrir los comportamientos más impactantes.
Cómo dejar de perder tiempo en tareas internas y centrarse en lo que de verdad impulsa las ventas
Mire su calendario. ¿Cuántas veces se ha reunido con un cliente o ha pasado tiempo de calidad con su equipo comercial en el último mes? Si es como la mayoría de los líderes, la cifra es demasiado baja. Sus días están repletos de reuniones, llamadas, mensajes y correos, centrados en tareas internas urgentes. En FranklinCovey las llamamos tareas del Cuadrante 1: importantes y urgentes, pero que rara vez ayudan a cerrar la brecha de ventas.
Las actividades que cierran esa brecha están en el Cuadrante 2: importantes, pero no urgentes. Ahí también viven las medidas líderes. En el Cuadrante 2 es donde usted descubre qué funciona y qué necesita cambiar. Ahí observa el nivel de experiencia de su equipo.
Tras una semana en el Cuadrante 1, parece que no se ha avanzado. En cambio, unas horas en el Cuadrante 2 suelen marcar una diferencia tangible. Priorice su tiempo del Cuadrante 2 con el equipo. Coaching, planificación, desarrollo de habilidades, práctica y preparación de reuniones con clientes: todo ello son actividades del Cuadrante 2.
Con frecuencia veo planes de ventas presentados como enfocados, pero con multitud de subobjetivos, programas e iniciativas. Nos han enseñado a rechazar lo simple por parecer simplista, vago o incompleto, cuando en realidad es justo lo que se necesita.
Chris McChesney, autor principal del bestseller Las 4 Disciplinas de la Ejecución®, dijo: “Siempre habrá más buenas ideas que capacidad para ejecutarlas”. En tiempos de incertidumbre, enfocarse en menos es lo que marcará la diferencia entre fracasar o convertirse en uno de esos pocos líderes de ventas que salen fortalecidos. Este es su momento de brillar.