Dominar el liderazgo estratégico: guía para desbloquear el éxito organizativo

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“El liderazgo con efectividad consiste en poner primero lo primero. La gestión con efectividad es disciplina: llevarlo a cabo.”
— Stephen R. Covey

Según un estudio reciente de Global Leadership Development de Harvard Business Publishing, el 50 % de los líderes de RR. HH. y Aprendizaje y Desarrollo (L&D) situó la capacidad de conectar a los empleados con el propósito de la organización como la competencia de liderazgo más importante para responder a las necesidades empresariales en 2024.

Pero para que los líderes consigan implicar a los empleados y alinear los esfuerzos de sus equipos en torno a esas grandes iniciativas, necesitan tanto una visión estratégica sólida como un plan para convertir esa visión en realidad.

No todos los líderes de una organización tienen —ni necesitan tener— este nivel de visión estratégica, ya que los líderes tácticos también cumplen una función importante. Sin embargo, es esencial que quienes ocupan el asiento del conductor —ya sea en la alta dirección o liderando un departamento— desarrollen un fuerte sentido de liderazgo estratégico para dar forma a la visión de la organización, comunicarla con efectividad y apoyar a los equipos en la consecución de resultados extraordinarios.

Veamos con más detalle qué implica el liderazgo estratégico, qué rasgos caracterizan a los líderes estratégicos, cómo desarrollar estas habilidades en sus equipos de liderazgo y qué papel desempeñan estos líderes en la ejecución de la estrategia de su organización.

¿Qué es el liderazgo estratégico?

El liderazgo estratégico es el punto en el que se encuentran la visión y la estrategia. Se centra en la capacidad de imaginar y articular una dirección convincente para una organización, formular un plan de acción para alcanzar ese estado futuro deseado y movilizar y alinear distintos recursos y equipos para hacerlo realidad.

Los líderes estratégicos con efectividad deben ser proactivos y anticiparse al futuro para poder tomar decisiones críticas, adaptarse al cambio, fomentar la innovación y empoderar a otros para actuar en consonancia con los objetivos generales de la organización.

Los líderes estratégicos inspiran, motivan y guían a una organización, permitiéndole afrontar retos complejos, aprovechar oportunidades y sostener el éxito a largo plazo.

Atributos clave de los líderes estratégicos

Teniendo en cuenta estas necesidades, podemos sintetizar los rasgos más importantes de los líderes capaces de traducir la misión de una organización en ejecución estratégica.

Crear una visión

Después de establecer una base de confianza, el siguiente rol más importante de un líder estratégico es la visión: pensar en una organización no solo en términos de cómo es hoy, sino de cómo quiere que sea en el futuro.

Estos líderes tienen más éxito cuando construyen esa visión junto con sus equipos, de modo que todos puedan visualizar ese futuro de forma compartida. Después, esa visión debe documentarse para poder comunicarla de forma amplia y aportar claridad en todos los niveles.

Los líderes deben diseñar estrategias específicas que permitan a su organización o equipo alcanzar esa visión, y esas estrategias funcionan mejor cuando se crean en colaboración con los equipos responsables de ejecutarlas. Esto va más allá de animar a los equipos una vez definido el plan; los líderes deben diseñar la estrategia y las tácticas con sus colaboradores para que el plan tenga foco, estructura y compromiso.

Pero, en cualquier caso, lo primero es establecer una visión sólida que todos puedan ver.

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Decisión y rendición de cuentas

Si, en cualquier fase, el equipo no está de acuerdo con la estrategia, el líder debe actuar con decisión y asumir la responsabilidad de tomar la decisión final. Sin embargo, los equipos también deben estar comprometidos y responsabilizarse de una ejecución estratégica con efectividad. Además, deben definirse objetivos claros para alcanzar la visión.

Esto constituye la base de la rendición de cuentas. Una vez articulados los objetivos y comunicada una visión compartida a todo el equipo, puede comenzar el trabajo diario, mensual y trimestral de la operación.

La rendición de cuentas funciona en ambos sentidos. Los líderes deben responsabilizarse de lo que dicen que van a hacer. También deben esperar responsabilidad por parte de sus equipos y establecer sistemas que la promuevan. Es poco probable que los líderes estratégicos tengan éxito si dependen únicamente de un enfoque vertical, de premio y castigo, de orden y control.

Los líderes estratégicos de éxito inspiran a sus equipos, comparten la visión de forma amplia y definen qué significa el éxito. Esta visión del éxito genera entusiasmo en los miembros del equipo durante el recorrido, pero también crea la claridad necesaria para que puedan llegar a su destino, incluso cuando aparecen obstáculos o cuando el torbellino de las operaciones diarias toma el control.

En materia de rendición de cuentas, los líderes deben liderar con el ejemplo. Construyen más credibilidad con sus managers y equipos cuando se les percibe como capaces de tomar decisiones difíciles y aceptar la responsabilidad, sea cual sea el resultado. Por eso la base de la confianza debe estar presente incluso antes de presentar la visión.

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Inteligencia emocional

Otro atributo clave del liderazgo estratégico es la inteligencia emocional. En algunas organizaciones, la personalidad puede llegar a confundirse con liderazgo estratégico. El carisma puede generar entusiasmo, pero el carisma sin empatía y sin un plan viable no lleva demasiado lejos.

El liderazgo estratégico requiere empatía y humildad a partes iguales. Imaginemos que una organización tiene una estrategia de crecimiento mediante adquisiciones. Puede que no haya muchas personas implicadas en la negociación y cierre del acuerdo, pero sí habrá muchas involucradas en la integración final.

Un líder estratégico en esa situación debe comprender el impacto de esa disrupción en los miembros del equipo más afectados por la adquisición o la fusión. Debe crear mecanismos que permitan que la información fluya en ambos sentidos entre esos equipos y el liderazgo, articulando la visión para quienes están viviendo el mayor cambio. Estas personas necesitan comprender por qué se producen los cambios y qué papel esencial desempeñan en el éxito de la organización.

Sin una comunicación con efectividad que reconozca el impacto emocional en los equipos de primera línea, no habrá compromiso. Los líderes estratégicos necesitan inteligencia emocional —como empatía y humildad— para comprender los miedos de sus equipos y proporcionarles la información que necesitan para hacer su trabajo con efectividad.

También deben reconocer que los líderes no son los únicos componentes cruciales de una fusión o adquisición; los equipos también son fundamentales para el éxito de la operación.

Incluso cuando los líderes estratégicos afrontan otras circunstancias —como grandes cambios de mercado, un rebranding o el lanzamiento de un nuevo producto— necesitan aplicar su inteligencia emocional para ejecutar la visión con efectividad y fomentar el compromiso de sus equipos.

Adaptabilidad y resiliencia

Otro atributo esencial de un líder estratégico es la resiliencia. Es una cualidad imprescindible para cualquier líder, que además debe saber apoyar y promover la resiliencia dentro de la organización. Esto incluye anticipar obstáculos y ayudar al equipo a perseverar hasta alcanzar el éxito.

Volviendo al ejemplo de una adquisición: los miembros del equipo pueden sentir ansiedad por cuestiones que van desde la seguridad de su puesto hasta las inquietudes de los clientes. Aportar claridad desde el principio y ofrecer acompañamiento a quienes deben gestionar la ambigüedad puede marcar una gran diferencia.

Las personas siempre tendrán reacciones humanas ante el cambio y la presión. Un líder puede aportar la claridad y el apoyo necesarios para que el equipo mantenga la motivación. En este caso, el líder actúa como la columna vertebral: proporciona estructura de apoyo y, al mismo tiempo, flexibilidad para adaptarse a nuevas condiciones y generar movimiento integrado de la forma menos dolorosa posible.

Superar obstáculos: los líderes estratégicos tienen un plan

“Un plan ofrece a líderes y equipos un camino hacia delante en tiempos de cambio.”
— Kory Kogon, vicepresidenta de desarrollo de contenidos, FranklinCovey

Los obstáculos son inevitables. En el Modelo de Cambio de FranklinCovey, aparecen en la Zona de Adopción, donde los miembros del equipo se enfrentan a los bloqueos inevitables del progreso.

Estos bloqueos pueden ser cambios inesperados en plazos o presupuestos, falta de confianza personal o una cultura de equipo que no anima ni permite pedir ayuda. Es aquí donde los objetivos que se están implementando se encuentran con la realidad de las operaciones del día a día.

Las nuevas estrategias casi siempre requieren cambios significativos. Incluso si su equipo está comprometido, seguirá enfrentándose a dificultades durante la implantación.

Los obstáculos pueden agruparse en tres categorías distintas. Cada una representa una oportunidad para desarrollar resiliencia.

Obstáculos mentales

Esta categoría tiene que ver con la mentalidad: ganar la batalla que ocurre dentro de la cabeza.

Imaginemos que un miembro del equipo está teniendo dificultades para integrar una adquisición reciente. Recuérdele la última vez que se hizo algo similar. Es posible que esa persona comprenda la visión, pero no tenga la confianza necesaria para ejecutarla. Busque algo en su experiencia reciente que le permita ver que puede superar ese obstáculo.

Arenas movedizas

Esta categoría se refiere a los momentos en los que los empleados se quedan atascados y sienten que no pueden salir por sí solos.

Quizá la antigua plataforma en la que confiaban parecía seguir funcionando y no entienden por qué se sustituyó por una nueva. Aquí necesitan sentirse psicológicamente seguros para expresar lo que realmente piensan.

Un líder estratégico debe animar al equipo a apoyarse mutuamente durante el cambio. Reconocer que otros pueden necesitar apoyo permite que quienes se sienten atascados lo comuniquen, en lugar de hundirse lentamente sin decir nada.

Muros de ladrillo

Estos son los retos que pueden requerir la influencia y el presupuesto del líder.

Conviene tener en cuenta que las personas de un equipo pueden percibir cada obstáculo como un muro de ladrillo, en lugar de utilizar su propia iniciativa y recursos para seguir avanzando. Los líderes estratégicos desarrollan resiliencia dejando claro que ellos son la opción de último recurso, después de que la persona haya intentado trabajar el bloqueo por sí misma y con el apoyo del equipo.

Una advertencia: esto puede parecer frío si no se aplica correctamente. Pero, bien llevado, crea en los miembros del equipo un sentido de autonomía y control que nunca experimentarían si el líder resolviera todos los problemas por ellos.

El papel de los líderes estratégicos en el éxito organizativo

Quizá la mejor vara de medir el éxito de un líder estratégico sea observar qué ocurre cuando no está presente. El trabajo de un líder estratégico consiste en poner en marcha el volante de inercia para que pueda seguir girando sin depender de él.

Los líderes estratégicos colocan las piezas grandes en su sitio. Iluminan el camino y dicen: “Aquí estamos, hacia aquí vamos y así vamos a llegar en los próximos uno a tres años”. Establecen una línea base de expectativas y después crean y refuerzan la rendición de cuentas.

El propósito de crear una visión convincente es inspirar acción colectiva. Se trata de desarrollar una visión de futuro ambiciosa y medible, capaz de inspirar a otros a ser creativos e innovar de formas que el propio líder estratégico quizá ni siquiera habría previsto.

Estrategias para desarrollar habilidades de liderazgo estratégico

Para desarrollar habilidades de liderazgo estratégico, los líderes emergentes necesitan apoyo dentro de un ritmo adecuado de aprendizaje continuo y mejora personal. El momento importa.

No tiene sentido formar a alguien sobre cómo prepararse para su primera asignación internacional —gestionando barreras culturales, idiomas y husos horarios— si esa asignación no tendrá lugar hasta dentro de tres años.

El aprendizaje y desarrollo consiste en cambiar patrones de comportamiento. Pero si no hay seguimiento ni apoyo, los líderes emergentes que simplemente vuelven al torbellino de sus obligaciones diarias regresarán a los mismos comportamientos que ellos o sus líderes querían cambiar.

Piense en este ejemplo: en algunas organizaciones, los ejecutivos y líderes de alto nivel organizan sesiones de formación para todo el equipo sobre cómo mejorar la cultura y, en última instancia, los resultados, pero no participan ellos mismos.

Mucho más impactante es que el liderazgo diga: “Nosotros vamos primero”, y participe en la misma formación que pide a sus empleados. Esto crea un lenguaje común y una energía sostenida a partir de lo aprendido. Cuando los ejecutivos no participan, los líderes estratégicos emergentes pueden recibir señales contradictorias desde arriba, especialmente si la forma real de trabajar difiere de lo que la formación proponía.

Una necesidad de formación casi universal para nuevos líderes —y que les permitirá avanzar hacia objetivos estratégicos— es aprender a llevar correctamente reuniones 1 a 1 con su equipo teniendo un objetivo final en mente.

Su experiencia con las reuniones 1 a 1 puede recordar a la ansiedad que algunas personas sienten al entrar en un examen. Muchas de estas conversaciones cara a cara se limitan a informar de resultados y, al final, recibir la pregunta del líder: “¿Hay algo más que pueda hacer por ti?”.

Una mentalidad más sólida e inquisitiva puede ayudar a sacar a la luz información que impacte en resultados futuros o identificar tendencias emergentes dentro de la organización o en posibles competidores.

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Liderar el cambio y gestionar la transformación

“Todos los líderes saben que los resultados requieren tanto estrategia como ejecución. Sin embargo, solemos sobrevalorar la estrategia y subestimar los desafíos de la ejecución.”
— Sean Covey

Una visión convincente es una cosa. La capacidad de llevarla a cabo es otra muy distinta.

Los líderes estratégicos deben destacar en la creación de un sentido de urgencia alrededor de la ejecución de la estrategia. Para muchos empleados, el foco diario por defecto es una lista interminable de proyectos o una cadena de trabajo que nunca se detiene. Definir la gran estrategia no les corresponde a ellos; esa es responsabilidad del liderazgo.

Los líderes estratégicos entienden que las personas que les rodean están, por defecto, predispuestas a responder a la urgencia. Por eso deben crear urgencia alrededor de objetivos importantes, de modo que el avance hacia la visión pueda resistir el torbellino de las urgencias diarias.

Esto puede incluir acciones como utilizar marcadores y crear un ritmo regular de rendición de cuentas para cada equipo de la organización, con el fin de centrarlo en los objetivos que más importan. Al hacer que el progreso sea medible, los equipos y las personas pueden ver no solo dónde están, sino también cómo se comparan con sus compañeros y competidores.

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La aplicación más natural de esta idea se encuentra en ventas. La visión a tres años de una empresa puede incluir un cambio de foco hacia áreas importantes de crecimiento. La estrategia general y sus objetivos de apoyo pueden consistir en aumentar las ventas de una nueva línea de producto un 20 % por trimestre.

Ese se convierte en el objetivo medible, mientras que añadir una cadencia de reporting crea transparencia cada semana, mes, trimestre y año. La obligación de reportar este cambio es lo que genera sentido de urgencia entre los miembros del equipo. De lo contrario, los equipos comerciales podrían volver a priorizar la venta de productos antiguos a los que ya están acostumbrados.

El concepto de marcador puede aplicarse, de alguna forma, a la mayoría de los equipos en casi cualquier tipo de organización.

Demasiados líderes hablan de estrategia una vez al año, si es que lo hacen. Para liderar un cambio real, la estrategia debe formar parte de conversaciones que ocurren cada semana, si no cada día. La cadencia debe diseñarse para generar la urgencia necesaria que impulse el cambio requerido.

Construir una cultura de alto rendimiento

Según Harvard Business School Online, el 90 % de los empleados que trabajan en empresas con un fuerte sentido de propósito afirma sentirse más motivado, leal e inspirado.

Crear una cultura de alto rendimiento no consiste únicamente en establecer una visión. Tampoco se trata solo de fijar objetivos con resultados medibles. Como sucede con un volante de inercia, se trata de crear una cultura que se impulse a sí misma hacia la visión con su propia energía positiva.

Aunque la cultura de una empresa depende de muchos factores, desarrollar una cultura saludable gira principalmente en torno a fomentar la indagación, la creatividad y aquello que debería ocurrir cuando ambas se combinan: la innovación.

Los líderes estratégicos necesitan construir culturas donde las buenas ideas surjan de forma natural, a medida que los miembros del equipo que comparten la visión aportan su creatividad al trabajo. La innovación se vuelve orgánica, en lugar de tener que presentarse únicamente a través de canales formales.

Esto solo puede ocurrir cuando los líderes estratégicos sueltan un poco las riendas. Aunque el éxito de una organización dependa de que unas pocas personas tomen grandes decisiones, la ejecución real de esas decisiones debe ser un esfuerzo de equipo impulsado por personas que se sienten empoderadas para asumir riesgos inteligentes en todos los niveles.

Muchos planes estratégicos son inútiles porque no explican cómo los grandes objetivos se traducen en actividad de primera línea: las decisiones que los miembros del equipo toman cada día sobre cómo utilizar mejor su tiempo.

Esa es la estrategia definitiva: crear un entorno donde las personas usen su tiempo de forma estratégica, deliberada y con propósito para generar el mayor valor posible en apoyo de los objetivos más importantes de la organización.

Desarrollar futuros líderes

La capacidad de crear una cultura de innovación y alto rendimiento está directamente relacionada con la forma en que una organización identifica y desarrolla a sus futuros líderes.

Esto va más allá de crear programas formales de mentoring, coaching o desarrollo de liderazgo, aunque todos ellos pueden ser una parte crítica del proceso.

Estos son algunos pasos a considerar al desarrollar a sus próximos líderes:

Permita que los futuros líderes se identifiquen a sí mismos

Cree foros en los que se hagan emerger activamente nuevas ideas. Esto puede ayudar a renovar el negocio con pensamiento fresco, pero también a identificar a quienes proponen iniciativas inteligentes de forma habitual.

Cree espacios de colaboración entre funciones

Conectar equipos de nuevas formas les permite comprender el contexto más amplio de su trabajo, al mismo tiempo que ayuda a identificar a los miembros del equipo que aprovechan mejor esas colaboraciones.

Cree oportunidades formales de formación

El contenido respaldado por principios de FranklinCovey, sus consultores expertos y su tecnología innovadora ayudan a los líderes a desarrollar su visión y estrategia, comunicarla de forma que inspire a sus equipos y prepararlos para ejecutar el plan.

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Medir y evaluar la efectividad del liderazgo estratégico

Evaluar la efectividad empieza y termina con métricas. Los líderes estratégicos buscan ganar, y no se puede ganar si no se lleva la cuenta.

Los líderes no pueden depender solo de palabras; necesitan establecer un juego ganable para sus equipos. Cada organización tiene sus propias formas de medir el éxito, y estas deben calibrarse para medir específica y continuamente el progreso respecto a los objetivos precisos definidos por los líderes estratégicos.

Medir el progreso permite crear un sistema de alerta temprana cuando algo se desvía. A veces es una cuestión de esfuerzo, y eso puede corregirse. En otros casos, el plan necesita cambiar.

La humildad para reconocer errores en la estrategia o cambios que deben incorporarse será fundamental para mantener la adaptabilidad y volver al camino correcto.

La ejecución estratégica con efectividad requiere liderazgo visionario

El liderazgo estratégico es mucho más que una personalidad carismática. También es más que un único objetivo.

Es una visión compartida y convincente que cambia las ambiciones y comportamientos diarios de cada miembro de la organización. Es un marcador acordado del éxito del equipo que implica a todos.

Las organizaciones pueden sobrevivir sin liderazgo estratégico. Muchas lo hacen cada día. Pero para prosperar, para generar verdadero movimiento hacia delante y una energía capaz de superar al mercado, debe existir una visión compartida, una estrategia viable y una rendición de cuentas amplia.

Ahí es donde debe centrarse si quiere que su equipo sienta que está participando en un juego ganable, que se sienta verdaderamente inspirado y comprometido.

Preguntas frecuentes sobre liderazgo estratégico