OKR vs KPI: Cómo impulsar sus objetivos, resultados clave y Wildly Important Goals
“Todos los líderes saben que los resultados requieren tanto estrategia como ejecución. Por desgracia, sobrevaloramos la estrategia e infravaloramos los desafíos de la ejecución.”
— Sean Covey
Nuestra investigación muestra que las organizaciones gastan más de 30.000 millones de dólares cada año en ejecución estratégica. Sin embargo, cada año se pierden decenas de miles de millones de dólares porque entre el 80% y el 90% de las organizaciones no consiguen ejecutar con éxito sus estrategias. ¿Lo más sorprendente? Una fórmula simple y probada para la ejecución estratégica podría haber evitado esas pérdidas.
Para ejecutar una estrategia con efectividad, las organizaciones necesitan tener clarísimo cuáles son los objetivos que más importan y qué debe ocurrir para alcanzarlos. Muchos líderes identifican y utilizan métricas de rendimiento y objetivos clave con este fin. Pero ¿cuánto sabe realmente sobre OKR vs KPI? ¿Y son estos, de verdad, las métricas definitivas sobre las que centrarse para lograr el éxito estratégico?
Nosotros diríamos que, si su organización utiliza únicamente el lenguaje de OKR y KPI para referirse a los objetivos y hacerles seguimiento, se está perdiendo componentes cruciales de la ejecución estratégica… y eso puede descarrilar por completo su progreso y su capacidad de competir en el mercado actual. Dicho esto, estas métricas están lejos de ser inútiles; simplemente son una pieza del puzle.
Con esto en mente, veamos más de cerca OKR vs KPI, así como formas aún más efectivas de medir y ejecutar su éxito estratégico.
Comprender los OKR, los KPI y los Wildly Important Goals
Toda organización identifica objetivos y realiza seguimiento de métricas de rendimiento de alguna manera. Los objetivos proporcionan una visión de hacia dónde quiere ir la organización, mientras que las métricas le indican si va por el buen camino para alcanzar esas aspiraciones. Algunas organizaciones empaquetan estos conceptos de forma distinta o utilizan una combinación de términos como parte de su planificación estratégica.
La mayoría de los líderes tienen un sinfín de objetivos e indicadores de rendimiento a los que recurren en distintos momentos y para diferentes iniciativas. Pero, de forma más habitual, se expresan como “OKR” y “KPI”. Estos términos no son intercambiables, aunque normalmente están pensados para complementarse en la búsqueda de una visión compartida.
¿Qué es un OKR?
“OKR” significa “Objectives and Key Results” (objetivos y resultados clave). Los OKR empezaron a utilizarse en los años 70, cuando Andy Grove, de Intel, adaptó el concepto de “management by objectives” (MBO) de Peter Drucker. Grove puso el énfasis en los resultados, en lugar de en los procedimientos a seguir, y adoptó un sistema que no dependía de estructuras de equipo jerárquicas convencionales. Más tarde, cuando John Doerr, protegido de Grove, introdujo el concepto a los fundadores de Google a finales de los 90, los OKR realmente despegaron.
Los OKR se expresan en dos partes relacionadas. Los objetivos reflejan la visión más amplia de la organización: su misión, dirección y metas de alto nivel. Esta parte del OKR suele ser aspiracional y representa un concepto poderoso para el negocio. Los objetivos pueden incluir un número (como un gran objetivo de ventas o un horizonte temporal a largo plazo), pero esos números capturan el “qué”, no el “cómo”. Después está la parte de resultados clave, que describe cómo se logrará el éxito de ese objetivo: el “cómo”. Estos resultados clave deberían incluir siempre metas tangibles: cifras medibles que alcanzar o un plazo que cumplir.
En pocas palabras, un OKR es un esquema para fijar metas y determinar los grandes pasos que deben darse para alcanzarlas. Los OKR pueden utilizarse para conectar el trabajo diario de los equipos con los objetivos que los líderes establecen a nivel de empresa.
Así podría verse un OKR en la práctica:
Objetivo: Mejorar la cultura de la empresa y reducir la rotación voluntaria en un 50%.
Resultados clave:
- Mantener medias trimestrales de satisfacción de empleados de 8 o más.
- Desarrollar y lanzar un programa corporativo de aprendizaje y desarrollo centrado en liderazgo y efectividad individual antes de finalizar el tercer trimestre.
- Estandarizar los procedimientos y la cadencia de las reuniones 1:1 para priorizar el compromiso mediante un circuito de feedback bidireccional semanal.
Como puede ver en el ejemplo, los resultados clave se integran dentro del objetivo. En teoría, al lograr esos resultados clave, el objetivo también debería lograrse. Sin embargo, hay margen de error: en el ejemplo anterior, cumplir los resultados clave no significa automáticamente que el objetivo también se haya alcanzado. Si existen otros factores que no se están abordando en los resultados clave —si líderes y equipos no se están centrando en las actividades adecuadas—, el objetivo puede no cumplirse igualmente.
Esto no significa que no pueda o no deba usar OKR en su organización. Simplemente significa que no son el único marco que necesita para una ejecución estratégica con éxito.
¿Qué es un KPI?
“KPI” significa “Key Performance Indicator” (indicador clave de rendimiento). Los KPI tienen una historia más extensa que los OKR, pero se han ido adaptando con el paso de los siglos para responder a nuevas necesidades. Algunos expertos sostienen que el uso de KPI puede rastrearse hasta la dinastía Wei en China, donde se utilizaban formas muy tempranas de indicadores de rendimiento para medir la actuación de sus gobernantes. Saltando a principios del siglo XX, se introdujeron medidas de rendimiento de alto nivel en algunas empresas; sin embargo, al igual que ocurrió con los OKR, los KPI no ganaron verdadera tracción hasta finales de siglo. A principios de los 90, Kaplan y Norton revolucionaron los KPI con The Balanced Scorecard (el Cuadro de Mando Integral), y posteriormente ayudaron a vincularlos con objetivos más amplios.
Como su propio nombre indica, los KPI son métricas que hacen seguimiento del progreso en áreas específicas de enfoque. Los equipos pueden controlar sus KPI de manera regular para evaluar el avance general, pero proyectos o campañas concretas también pueden tener sus propios KPI. En muchos casos, un KPI se mide comparándolo consigo mismo; por ejemplo, puede comparar su rendimiento interanual o de un trimestre a otro. Los KPI también pueden ser específicos de determinados equipos o departamentos.
Imaginemos la empresa ficticia que quería mejorar su cultura y reducir la rotación voluntaria. En algunas organizaciones, ese objetivo podría no ser corporativo o podría dividirse entre equipos; por ejemplo, el departamento de RR. HH. podría asumir toda la responsabilidad y medirse en función de KPI como:
- Reducir la tasa de absentismo por trimestre.
- Mejorar las puntuaciones trimestrales de satisfacción de empleados.
- Disminuir la rotación anual o aumentar la retención de empleados.
- Mejorar la productividad de los empleados (horas trabajadas vs. trabajo producido).
- Aumentar la efectividad/participación de la formación y el aprendizaje y desarrollo (L&D).
- Reducir las horas extra trabajadas.
En cambio, los KPI corporativos más habituales incluyen métricas financieras sobre crecimiento de ingresos o reducción de costes, satisfacción y retención de clientes, o métricas operativas y de productividad. Estas métricas también pueden desglosarse por departamentos, divisiones, regiones y equipos.
Para ser realmente útiles, los KPI deben vincularse a una meta mayor (como un OKR u otras iniciativas) y adaptarse a las necesidades de la organización. Es decir, se pueden seleccionar KPI específicos como forma de medir el éxito relativo, pero debido a lo aislados que pueden quedar, quizá no sean un indicador sólido de si se están cumpliendo los grandes objetivos del negocio. En el ejemplo anterior, el departamento de RR. HH. podría considerarse el único responsable de alcanzar ese objetivo cultural. En realidad, probablemente existan otros factores que no se reflejan en estos datos y que no pueden abordarse de forma efectiva solo desde recursos humanos.
No hay nada intrínsecamente malo en tener un objetivo por departamento. Pero cuando se utilizan KPI a nivel organizativo, no siempre son claros o alcanzables para todas las personas, y esa falta de claridad y de sentido de propiedad se filtra hacia otros equipos, haciendo mucho más difícil comprender y lograr las metas globales del negocio.
OKR vs KPI: ¿cuál es la diferencia y necesita ambos?
Algunas personas confunden OKR y KPI, pero están diseñados para abordar partes diferentes de su estrategia. Los OKR suelen ser objetivos muy ambiciosos que comunican hacia dónde quiere ir la organización y algunos pasos generales para llegar allí. En cambio, los KPI no tienen una conexión inherente con objetivos mayores; son medidas cuantitativas que señalan el progreso en determinadas áreas del negocio.
OKR y KPI pueden —y suelen— funcionar juntos. No están pensados para sustituirse, pero según el uso, uno puede ser más adecuado que el otro. Una organización puede crear o ajustar un OKR si quiere cambiar de dirección, mientras que los KPI pueden entrar en juego si su equipo está escalando, ajustando un proyecto ya existente o comparando el progreso en un área concreta a lo largo del tiempo. En la mayoría de los casos, las empresas utilizan una combinación de referencias a OKR y KPI en sus planes de ejecución.
Dicho esto, OKR y KPI no lo explican todo. Incluso cuando se usan juntos, a menudo no es suficiente para que una organización se sitúe en ese 10%-20% que ejecuta su estrategia con éxito, y por eso también necesitamos centrarnos en lo «wildly important«.
El Wildly Important Goal®: un punto de inflexión para su organización
Un Wildly Important Goal (WIG®), o Principal Objetivo Estratégico® (POE®) en español, no es un objetivo cualquiera; es el que marca la diferencia. Es su punto de inflexión estratégico: un objetivo tan crítico que usted está dispuesto a dedicar una cantidad desproporcionada de energía a lograrlo. Un POE® es un único resultado decisivo que cumple estos criterios:
- Tiene un enorme impacto estratégico y una gran brecha. No es simplemente una métrica importante para seguir. Es una métrica estancada, tozuda o que se mueve en la dirección equivocada. Representa una brecha crítica que, si se cierra, generará un impacto transformador para su organización.
- Tiene alto riesgo de fracasar sin un esfuerzo focalizado. Un POE® auténtico no se logra “con un trazo de bolígrafo” ni dentro del “torbellino” del día a día. No puede imponerse con una decisión de dirección ni resolverse a base de dinero. Debe estar separado de las presiones diarias de mantener la operativa. Debe representar un verdadero resultado disruptivo: algo que no ocurrirá sin cuidados intensivos y un tratamiento especial.
- Requiere un cambio de comportamiento colectivo. Un POE® exige que un gran grupo de personas haga algo diferente o lo haga con mayor consistencia para alcanzarlo. Cambiar comportamientos es difícil a nivel individual, y aún más a nivel organizativo. La razón por la que el 80%-90% de los objetivos organizativos nunca se ejecutan es que los líderes no tienen en cuenta el enorme esfuerzo necesario para impulsar un cambio de comportamiento sostenido, ni existe un sistema que lo facilite.
Estos criterios a menudo se pasan por alto cuando las organizaciones identifican sus OKR y KPI, lo que hace que los POE® sean únicos tanto por su foco como por su impacto. Los líderes deben tener en cuenta foco e impacto cuando reducen opciones hasta un único POE®, un componente crucial de la ejecución estratégica.
¿Por qué centrarse en un solo Principal Objetivo Estratégico®?
Dicho de forma simple: las organizaciones tienen una capacidad de atención limitada para el cambio. Cuando persigue demasiadas prioridades, los equipos dejan de escuchar. Pero cuando se centra en lo wildly important —la primera disciplina de Las 4 Disciplinas de Ejecución®—, usted puede centrarse en menos para lograr más. El foco crea movimiento. En cambio, la distracción mata la ejecución.
Esto no significa que pueda olvidar el resto de tareas operativas. Al fin y al cabo, ¡hay que mantener el negocio en marcha! Pero seleccionar un único Principal Objetivo Estratégico® le permite concentrarse en la intención más impactante, aquella que no puede lograrse dentro del torbellino de su trabajo diario. Hemos visto que cuando líderes y equipos se comprometen con ese POE® —cuando ponen un esfuerzo intenso en ese único objetivo—, el efecto puede ser transformador para el negocio.
¿En qué se diferencian los Principales Objetivos Estratégicos® de los OKR y los KPI?
Los OKR son aspiracionales, mientras que los KPI le indican cuánto progreso ha logrado. Ambos forman parte de ese torbellino diario del trabajo: lo que hay que hacer para que el negocio funcione.
Los POE®, en cambio, son iniciativas de alto impacto que requieren energía dedicada. En lugar de ser parte del torbellino, son los objetivos esenciales que impulsan sus resultados decisivos. Si no se alcanzan, tendrán consecuencias muy negativas para su organización. Su POE® puede estar relacionado con un OKR o KPI existente, pero también puede representar iniciativas nuevas u olvidadas con un impacto abrumador.
A diferencia de algunos OKR y KPI, los WIG siguen una fórmula repetible. Exigen parámetros accionables y medibles: una línea de salida, una línea de llegada y una fecha límite. Expresamos un POE® con el formato “De X a Y para Cuándo”, lo que permite a líderes y equipos identificar dónde están, a dónde van y cuánto tiempo tienen para lograr el objetivo.
Algunos ejemplos de POE® en historias de éxito de FranklinCovey incluyen:
- Reducir el desperdicio de 44 millones de dólares a 31 millones antes de final de año.
- Aumentar las puntuaciones de satisfacción 5 estrellas de huéspedes de hotel del 42% al 55% en un año.
- Incrementar los títulos y certificados universitarios obtenidos de 6.300 a 7.000 en un periodo de 18 meses.
- Elevar las puntuaciones de evaluación de pacientes en un hospital del 81,1 al 83,2 en un año.
Por último, los POE® están pensados para unir a toda la organización o departamento en torno a un objetivo específico. Los equipos desarrollan sus propios sub-POE® —microobjetivos que apoyan el POE® principal— y hacen seguimiento de su progreso, pero el POE® global es la fuerza guía que moviliza a los equipos y libera resultados decisivos.
Dicho de otro modo: los OKR y los KPI miden la montaña. Pero los POE® mueven la montaña. Si quiere un cambio real, necesita más que una medición: necesita un movimiento. Ese es el poder de un Principal Objetivo Estratégico®.
Cómo elegir un Principal Objetivo Estratégico®
El concepto puede ser simple, pero seleccionar un Principal Objetivo Estratégico® es más fácil decirlo que hacerlo. Los equipos de liderazgo pueden dedicar muchas horas —o incluso días— a este proceso. Su POE® debe tener un alto impacto estratégico y un alto riesgo de no ejecutarse sin atención especializada. Además, debe ser claro y muy específico. Es un proceso que requiere y merece un esfuerzo deliberado.
Cuando trabajamos con clientes para acotar un POE® —que también llamamos el resultado decisivo— o un sub-POE®, guiamos a los equipos por un ejercicio de priorización. Enumeran sus principales objetivos, incluidos sus OKR y KPI más importantes, que consideran candidatos a resultado decisivo. Después, representamos algunos de esos posibles WIG en una matriz para capturar dos elementos:
- El riesgo de que el objetivo no se ejecute: la probabilidad de que no se logre sin un foco intenso.
- El impacto estratégico del objetivo: el efecto que tendría lograrlo sobre la estrategia y el negocio en su conjunto.
Una vez ubicados en la matriz, determinamos cuánto “vale” cada objetivo en función de su potencial impacto financiero, para accionistas y estratégico, así como de su riesgo de no ejecutarse.
Si el impacto y el nivel de riesgo son altos, probablemente sea un gran candidato a convertirse en POE® (resultado decisivo). Pero si un objetivo es más probable que se logre a través del torbellino diario, o si su impacto potencial no entra en esa categoría de alto riesgo, volvemos a la matriz y determinamos un POE® más adecuado en el que centrarse.
A continuación, un ejemplo para diferenciar un buen candidato a POE® de uno que no lo es. En el sector aéreo, la seguridad de los pasajeros es crucial por impacto estratégico; hacerlo mal tendría grandes implicaciones. Pero la seguridad del pasajero no suele considerarse un objetivo con alto riesgo de no ejecutarse, porque las aerolíneas están obligadas a aplicar medidas de seguridad. En cambio, las llegadas puntuales tienen alto impacto estratégico y alto riesgo de fallo de ejecución. Piénselo: ¡es casi milagroso cuando un vuelo no se retrasa! En este caso, centraríamos el POE® en las llegadas puntuales.
Sin embargo, los POE® no son el único aspecto clave de la ejecución estratégica. Para lograr realmente sus objetivos, necesita un marco sólido que seguir.
Desbloquear la ejecución de la estrategia con Las 4 Disciplinas de Ejecución®
El sistema Las 4 Disciplinas de Ejecución (4DX) se basa en los conceptos del libro The 4 Disciplines of Execution, el libro número 1 en ventas sobre ejecución en la última década. El sistema está diseñado para proporcionar una fórmula simple y repetible para que las organizaciones ejecuten con efectividad sus prioridades más importantes. Establece un marco para facilitar e impulsar el cambio de comportamiento colectivo, uno de los elementos más cruciales y más ignorados de una ejecución estratégica exitosa.
La Disciplina 1, Centrarse en lo «Wildly Important«, consiste en acotar el foco para identificar el POE® adecuado para su organización. Este es el primer paso para crear un “juego ganable” en ejecución estratégica. Como hemos señalado, hay mucho trabajo previo en esta primera disciplina; pero si usted no dedica ese tiempo a encontrar, pulir y comunicar su POE® a cada miembro del equipo, no hay manera de que tenga éxito.
En la Disciplina 2, Actuar sobre las medidas predictivas, determinamos qué actividades tendrán mayor impacto para lograr nuestro POE® (o sub-POE®) y las priorizamos. Las medidas predictivas hacen seguimiento de esas actividades críticas —comportamientos convertidos en métricas— y predicen cuán exitosos serán sus esfuerzos. Las medidas resultantes, en cambio, le dicen si ha logrado el objetivo o no. La mayoría de las organizaciones presta mucha atención a las medidas resultantes, incluidos los KPI, porque son las que quitan el sueño: ingresos, beneficios, calidad y satisfacción del cliente, entre otras. Pero para cuando usted ve lo que está ocurriendo con las medidas resultantes, ya es demasiado tarde para influir en el resultado. Al poner el foco en las medidas predictivas, usted influirá automáticamente en el resultado de esas medidas resultantes. Puede utilizar nuestra herramienta gratuita 80/20 Activity Analyzer para determinar las actividades con mayor impacto en las que su equipo debería centrarse.
La Disciplina 3: Mantener un marcador convincente. Dicho de forma simple, las personas actúan de manera diferente cuando llevan la cuenta. Y si los miembros del equipo no pueden ver su progreso en tiempo real, esas medidas predictivas y resultantes no tendrán el mismo significado. El sistema 4DX hace seguimiento del ritmo de ejecución de forma dinámica y visual: una escala deslizante codificada por colores que mide la diferencia entre los comportamientos ejecutados (medidas predictivas) y el resultado deseado (medidas resultantes). A esto lo llamamos XPS, o su Execution Performance Score. El objetivo es llegar al verde —mantenerse “bien y ajustado” en la escala—, lo que indica que va por el buen camino. Cuanto mayor es su XPS, mejores serán sus resultados y mayor su capacidad de sostenerlos (o incluso mejorarlos).
Por último, está la Disciplina 4: Crear una cadencia de rendición de cuentas. Tener un marcador no servirá de mucho si no hay rendición de cuentas alrededor de los objetivos. Recomendamos que los equipos se reúnan semanalmente —aunque la cadencia puede variar— para revisar el compromiso de cada miembro con impactar el marcador y para responsabilizarse mutuamente del ritmo de ejecución y del progreso. Cuando los equipos ven que las actividades semanales influyen directamente en su POE® o sub-POE®, esa sensación de “ir ganando” impulsa el rendimiento y la implicación de una forma que las métricas aisladas no consiguen.
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KPI vs OKR: errores frecuentes que dificultan la ejecución
Tener OKR y KPI es positivo. Pero por sí solos no se traducen automáticamente en excelencia en la ejecución. Para asegurarse de que realmente logra esos objetivos, sus líderes y equipos necesitan un sistema que seguir: uno que permita evitar muchos de los problemas más habituales durante la ejecución estratégica.
Durante mi tiempo en FranklinCovey, he comprobado que las organizaciones caen con frecuencia en las mismas trampas al intentar ejecutar su estrategia. Entre ellas:
- Tener objetivos poco claros: Nuestra investigación muestra que solo el 15% de los empleados conoce los objetivos de su organización. Esa falta de claridad impide que las personas se impliquen o alcancen su máximo potencial.
- Tener demasiados objetivos: Demasiados objetivos dividen el foco y hacen que sus ambiciones sean mucho menos alcanzables. Los POE® unen a equipos y organizaciones alrededor de una única iniciativa.
- Los líderes sénior miden los objetivos equivocados: La clave es identificar qué objetivos de alto riesgo merecen foco y esfuerzo intensos, frente a aquellos que se lograrán de manera natural por el ritmo de la operativa diaria.
- Los equipos de primera línea miden los objetivos equivocados: A menudo se miden resultados (indicadores resultantes) pero no los comportamientos que influyen directamente en esas métricas (medidas predictivas).
- Falta de rendición de cuentas: OKR y KPI no siempre se revisan con la frecuencia suficiente para ajustar el rumbo. 4DX crea una cadencia y un marcador que conectan acciones con objetivos.
- Sin foco en el comportamiento: Bain & Company afirma que el comportamiento es lo que impulsa resultados. Lograr objetivos estratégicos requiere un cambio de mentalidad y un cambio de comportamiento colectivo.
Potenciar su ejecución estratégica
La mayoría de estrategias dependen de un cambio de comportamiento generalizado. Es difícil cambiar su propio comportamiento. Cambiar el de otra persona es aún más difícil. Y cambiar el comportamiento de un grupo entero parece prácticamente imposible sin ayuda experta. Pero si usted no aborda esa necesidad de cambio de comportamiento colectivo como parte de su ejecución estratégica, hay muy pocas probabilidades de que alcance sus objetivos.
Conclusión
Aunque los OKR pueden aportar inspiración de alto nivel y los KPI pueden ofrecer perspectiva sobre los datos, ninguna de estas métricas proporciona un marco para implicar a los empleados, unirlos alrededor de un objetivo común y asegurar la rendición de cuentas para resultados decisivos. Con el sistema 4DX, podemos potenciar KPI y OKR identificando su objetivo de mayor impacto y ofreciéndole un proceso paso a paso para lograrlo, permitiendo que sus líderes y equipos impulsen un cambio de comportamiento poderoso y liberen resultados decisivos.