Ejecución estratégica en tiempos de incertidumbre y complejidad
Las personas solo pueden soportar cierta dosis de ambigüedad
Es un poco como el envenenamiento por monóxido de carbono: no importa si nos estamos intoxicando un poco en el trabajo o en casa… el cuerpo humano solo puede aguantar hasta cierto punto antes de colapsar.
En los últimos cinco años, muchos hemos experimentado una especie de «intoxicación por ambigüedad» en múltiples ámbitos de la vida. Pero podemos reducir ese umbral de ambigüedad diciendo: «Sabemos cuál es la única cosa que vamos a hacer ahora. Vamos a descomponer este objetivo en metas específicas. Todos vamos a intentar mover una medida predictiva. Vamos a hacer un seguimiento en un marcador, y lo atacaremos cada semana».
Sin embargo, lo más habitual en tiempos de ambigüedad e incertidumbre es que las personas reaccionen de una de estas dos formas: 1) se refugian en su trabajo habitual, recurriendo a tareas que les resultan familiares, controlables o cómodas; o 2) se angustian y se distraen con todo lo que escapa a su control: consultan noticias, hablan con colegas, hacen hipótesis.
Aunque estas reacciones son comprensibles, ninguna ayudará a una organización a afrontar de forma proactiva la disrupción.
Ejecutar prioridades estratégicas siempre consiste en mantener el enfoque en medio de la distracción y la complejidad. En circunstancias normales, todo dentro de la organización tiende a diluir el enfoque. Pero cuando se enfrenta a la disrupción y la incertidumbre, la distracción y la complejidad se disparan, y mantener el enfoque se vuelve aún más difícil. El enfoque es más crucial que nunca, y al mismo tiempo más complicado de conseguir.
Los líderes deben comprender que sus equipos probablemente están lidiando con un alto grado de incertidumbre, y que las personas tienen una capacidad muy limitada para gestionarla. Podemos manejar nuestro trabajo diario, que llega rápido, pero al menos sabemos cómo abordarlo. Sin embargo, los nuevos objetivos, estrategias y prioridades suponen una ruptura con el statu quo. No sabemos cómo vamos a conseguirlos. Cargar a los equipos con demasiados objetivos puede hacer que se paralicen o que se refugien en su trabajo habitual.
Hoy más que nunca, los líderes deben aclarar cuál es el único objetivo en el que su equipo debe centrarse. Hay millones de cosas que podemos —y debemos— abordar en cualquier momento. Para determinar esa única cosa en la que nuestros equipos deben concentrarse con total precisión, comencemos reduciendo la complejidad.
Evite la trampa de la complejidad
La ejecución prospera con la simplicidad y la transparencia.
A la ejecución no le gusta la complejidad. Cuanta más complejidad, más difícil es mantener el enfoque. Sin embargo, los 3.000 líderes con los que hemos trabajado en los últimos 30 años suelen decir lo mismo, ahora más que nunca:
- Tenemos que enfocar nuestros esfuerzos.
- Tengo 20 o más asuntos que requieren mi atención inmediata.
Ambas afirmaciones parecen ciertas, pero no se llevan bien. Todo el mundo conoce esta sensación: estoy a punto de incumplir un plazo clave, dos personas debían ser contratadas el mes pasado pero no sé si el proceso se ha congelado, tengo que informar al director general al final del día sobre dos iniciativas urgentes, y un KPI acaba de desplomarse.
Y en medio de ese caos, sabemos que la única cosa que más impacto tendría en nuestra operación no está recibiendo la atención necesaria. Y si esa prioridad no la atendemos nosotros, probablemente tampoco lo haga nuestro equipo.
Si podemos mirar nuestras prioridades desde la perspectiva de cómo se van a ejecutar, podremos empezar a eliminar mucha complejidad innecesaria.
Clasifíquelo todo en tres columnas
Piense en los aspectos principales de su plan o estrategia. Vamos a dividir esos elementos en tres columnas.
Llamaremos a la primera columna «Stroke of the Pen» (en español, «De un plumazo»). Estos elementos requieren dinero o autoridad de liderazgo para llevarse a cabo. Por ejemplo: cambiar el sistema de compensación, comprar nueva maquinaria, modificar un procedimiento existente, contratar a un nuevo miembro del equipo o realizar una campaña publicitaria. Estas acciones suelen tener un impacto importante, y contamos con un grado razonable de control sobre ellas.
La columna del medio se destina a los «Breakthroughs» (en español, «Logros» o «Avances»). Se trata de objetivos de vital importancia que corren un riesgo considerable de no lograrse. Los denominamos Principales Objetivos Estratégicos® (POEs®), y aunque normalmente provienen de las otras dos columnas, no pueden alcanzarse desde ellas. Los avances no se logran con un simple golpe de pluma. No se pueden imponer ni comprar (si fuera posible, ya se habrían conseguido). Tampoco se consiguen mediante los procesos existentes. Solo ocurren si la organización empieza a trabajar de forma diferente. Casi siempre requieren un cambio de comportamiento y un alto nivel de implicación humana.
La tercera columna se llama «Whirlwind» (en español, «Torbellino»). Es el trabajo diario. Esta columna incluye los estándares críticos necesarios para mantener las operaciones actuales. A menudo, se trata de indicadores clave de rendimiento (KPIs): puntuaciones de satisfacción del cliente, porcentaje de finalización de proyectos, nuevos clientes, métricas de producción o cifras de ingresos. Esta columna se mantiene mediante procesos existentes y una gran dosis de gestión reactiva.
Concéntrese en la columna del medio
Para identificar un avance, empiece haciéndose esta pregunta: ¿Qué objetivo, que es realmente importante, probablemente no va a ocurrir si no hacemos algo radicalmente diferente?
Tenga en cuenta que este avance no es necesariamente el objetivo más importante en general; es el objetivo más importante que probablemente no se logrará sin un enfoque dedicado. Por definición, los avances exigen cerrar una brecha.
Los avances son menos susceptibles a la influencia directa de la gestión. Suelen requerir compromiso más que cumplimiento. Los líderes tienen un grado considerable de control sobre las acciones del «Golpe de Pluma» y sobre los procesos existentes del «Torbellino». En esas columnas, a menudo basta con el cumplimiento.
Piense en cada una de estas columnas como si requiriera un tipo distinto de ejecución. Un líder puede ser eficaz en una columna y tener dificultades en otra.
En nuestra experiencia, la mayor frustración y complejidad surgen del conflicto entre los avances y el torbellino. Estos esfuerzos no se llevan bien. Compiten por tiempo, energía y atención. Y en la mayoría de las organizaciones, la urgencia y la distracción intensa del torbellino acaban imponiéndose sobre la importancia estratégica de cualquier avance.
Aquí viene la verdad brutal y fundamental que hay que comprender para no ahogarse en la complejidad: el torbellino consumirá el 80 % de la energía de su organización antes de que se logre cualquier avance que requiera un cambio de comportamiento humano.
Es una realidad dura porque, por muy necesario o convincente que sea nuestro avance estratégico, nunca parecerá tan urgente para todo el mundo como el torbellino —el trabajo diario. Esto es aún más cierto en tiempos de crisis, cuando las personas tienden a refugiarse en lo que conocen.
Ningún líder se libra de esto. Ningún líder parte de un lienzo en blanco. Al fin y al cabo, el 80 % de ese lienzo ya está pintado.
Posiblemente, la pregunta estratégica más importante que puede hacerse un líder es: ¿Cómo voy a emplear ese 20 % restante? Pronto se dará cuenta de que si reparte ese 20 % entre demasiados avances a la vez, paralizará a la organización.
Las 4 Disciplinas De Ejecución® no son más que un proceso para aplicar ese 20 % sagrado de su energía en la ejecución de los objetivos de avance. Este marco lo utilizan líderes y equipos de liderazgo para ejecutar metas críticas sin caer en la trampa de la complejidad.
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Aplique Las 4 Disciplinas De Ejecución® a sus avances
Las 4 Disciplinas ayudan a los líderes a crear un juego que se puede ganar, dándoles el poder de ejecutar sus objetivos más importantes en medio de prioridades en conflicto y distracciones. Las disciplinas son poderosas y a la vez simples. Pero pueden ser complicadas de aplicar y mantener porque requieren que trabajemos de una forma diferente a la habitual.
Veamos cómo pueden los líderes implementar cada disciplina, así como algunos matices clave que les ayudarán a aplicarlas en tiempos de crisis.
Disciplina 1: Concéntrese en lo Crucialmente Importante
Centrarse en lo crucialmente importante implica hacer menos para lograr más. Empiece seleccionando un solo Principal Objetivo Estratégico® (POE®) de su columna de avances, en lugar de intentar avanzar con una docena de objetivos a la vez. No se trata de ignorar el torbellino o el trabajo necesario para mantener la operación. Se trata de aplicar un tratamiento distinto a su POE.
Para definir un POE, identifique dónde se encuentra ahora, dónde quiere estar y en qué plazo. Dicho de otro modo: defina una línea de salida, una línea de meta y una fecha límite, expresadas como: “De X a Y para Cuándo”.
Desde un punto de vista psicológico, es fundamental contar con una única medida de éxito. Esta es la disciplina del enfoque, y el primer paso para crear un juego que se puede ganar.
Aplicar la Disciplina 1 en tiempos de incertidumbre
Muchos objetivos son en realidad conceptos disfrazados de objetivos. Estos conceptos suelen dar la ilusión de claridad a quien habla y marca la dirección.
Pero en realidad, un concepto puede tomar muchas formas. Por ejemplo, cuando los líderes de la NASA dijeron por primera vez que querían liderar la exploración espacial mundial, uno podría pensar: ¿Qué más hace falta saber? ¡Solo hay que superar a los rusos! Pero ese concepto podría significar un millón de cosas diferentes para cada equipo o empleado. Entonces, John F. Kennedy fijó el objetivo de poner a un hombre en la luna antes de que acabase la década y traerlo de vuelta sano y salvo. Marcó un objetivo claro con línea de salida, meta y fecha límite.
La Disciplina 1 siempre es un reto, pero en medio de la incertidumbre y el cambio, los líderes suelen dudar en trazar una línea clara porque están gestionando demasiadas variables desconocidas: “Bueno, no puedo decir cuándo, porque no sabemos qué va a pasar. No sabemos si tendremos los recursos. Ni siquiera sabemos si seguiremos abiertos dentro de dos semanas”. Cuanto mayor es la ambigüedad, menos probable es que un líder trace una línea clara… pero es justo lo que debe hacer.
Si las circunstancias cambian más adelante, se adaptará. Pero debe reconocer que, a pesar de la gran incertidumbre, necesita establecer una línea de salida, una meta y una fecha límite. La claridad es el primer paso hacia el enfoque.
Y no basta con que lo haga la organización. Cada equipo debe definir su Objetivo Crucialmente Importante. Todos los equipos deben saber, además del trabajo diario y todo lo que hay que hacer para sobrevivir, cuál es el único resultado en el que se van a concentrar, a pesar de las distracciones, para ayudar a alcanzar los POEs de la organización.
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Disciplina 2: Actúe sobre las medidas predictivas
Independientemente de lo que queramos lograr, nuestro éxito se basará en dos tipos de medidas: rezagadas y predictivas.
Las medidas rezagadas hacen un seguimiento del éxito de nuestro Objetivo Crucialmente Importante. Son los resultados: ingresos, beneficios, calidad, satisfacción del cliente. Se llaman «rezagadas» porque, cuando las vemos, el rendimiento que las generó ya ha pasado. No podemos hacer nada para cambiarlas. Son historia.
En cambio, las medidas predictivas miden las actividades críticas que impulsan o conducen a la medida rezagada. Predicen el éxito de esa medida, y están directamente influenciadas por el equipo.
Es bastante simple, pero hay que tener cuidado. Incluso las personas más inteligentes caen en la trampa de obsesionarse con una medida rezagada que no pueden influir directamente, especialmente porque las rezagadas son más fáciles de medir. En nuestra vida personal, una medida rezagada habitual es la pérdida de peso. ¿Qué actividades o medidas predictivas conducen a la pérdida de peso? La dieta y el ejercicio. Una alimentación adecuada y el ejercicio físico predicen el éxito de la pérdida de peso, y son actividades que podemos influir directamente ahora mismo.
Aplicar la Disciplina 2 en tiempos de incertidumbre
Piense en un Objetivo Crucialmente Importante como una roca enorme, y en una medida predictiva como la palanca (una viga de acero, un tablón…) que permite moverla. No podemos influir en la roca directamente: pesa demasiado. Pero sí podemos influir en la palanca. Y cuando actuamos sobre la palanca, esta mueve la roca.
En tiempos de incertidumbre, es fundamental tener algo que podamos ganar, algo sobre lo que tengamos cierto control, un resultado importante. Aunque el 80 % de nuestra vida parezca estar en caos, podemos mantenernos centrados si estamos progresando en una cosa clave. Y las medidas predictivas, si se hacen bien, nos permiten ver ese progreso mucho más rápido que las medidas rezagadas.
Me gusta comparar esto con criar adolescentes. Como padres, parece que nunca hacemos lo suficiente para reducir el drama en la vida de un adolescente. Lo que sí podemos hacer es ayudarles a tener al menos una cosa en su vida en la que se sientan exitosos, pese a todo lo demás. Aplique ese mismo principio a la situación actual: no podemos eliminar la incertidumbre, pero sí podemos dar a nuestros equipos una cosa significativa en la que puedan ganar.
Disciplina 3: Mantenga un marcador motivador
Las personas juegan de forma distinta cuando llevan la cuenta. Si lo duda, observe a un grupo de niños jugando al baloncesto. Verá cómo cambia el juego en cuanto empiezan a llevar el marcador—y no es un cambio sutil. Del mismo modo, las medidas rezagadas y predictivas que creamos en la Disciplina 2 no tendrán mucho significado para el equipo si no pueden ver el progreso en tiempo real.
La Disciplina 3 es la disciplina del compromiso. Las personas rinden mejor cuando están emocionalmente comprometidas, y el nivel más alto de compromiso se produce cuando saben el marcador—cuando saben si están ganando o perdiendo el juego. Así de sencillo.
El mejor marcador está diseñado para los jugadores y, a menudo, por los jugadores. El marcador del jugador es muy distinto del complejo tablero que suelen crear los entrenadores. Si los jugadores conocen el resultado, si pueden influir en la medida predictiva, y si esa medida impulsa las rezagadas, entonces saben que están en un juego que pueden ganar.
Aplicar la Disciplina 3 en tiempos de incertidumbre
Recuerde que no es un juego que se pueda ganar si nos quedamos en la Disciplina 2—es solo una hipótesis ganadora. Puede que tengamos una idea brillante, pero hay algo en la psicología humana que necesita ver el marcador activo para concentrar su atención y energía. No es un juego hasta que llevamos la cuenta. Y podemos mantener a nuestros equipos centrados en el juego—y no en las distracciones—con un marcador motivador.
Disciplina 4: Cree una cadencia de rendición de cuentas
La Disciplina 4 define cómo jugamos el juego. La cadencia de rendición de cuentas es un ritmo de reuniones de equipo regulares y frecuentes centradas en el Objetivo Crucialmente Importante. Estas reuniones se celebran semanalmente, a veces a diario, y lo ideal es que no duren más de 20 minutos. En ese breve espacio de tiempo, los miembros del equipo se rinden cuentas mutuamente por los compromisos adquiridos para mover el marcador.
Uno por uno, los miembros del equipo responden a una pregunta sencilla: ¿Cuáles son las una o dos cosas más importantes que puedo hacer esta semana para tener el mayor impacto en el marcador?
Durante la reunión, cada miembro informa:
- Si cumplió los compromisos de la semana anterior.
- Si esos compromisos influyeron en las medidas predictiva y rezagada del marcador.
- Qué compromisos asumirá para la semana siguiente.
Las personas tienden a comprometerse más con sus propias ideas que con órdenes que vienen de arriba. Y cuando los compromisos se hacen ante los compañeros, no solo ante el jefe, ese compromiso se convierte en una promesa personal más allá del rendimiento profesional.
Cuando el equipo ve que está teniendo un impacto directo en el Objetivo Crucialmente Importante, sabe que está ganando. Y nada impulsa más la moral y el compromiso que ganar.
Aplicar la Disciplina 4 en tiempos de incertidumbre
Si llevamos la analogía de la palanca un paso más allá, ahora estamos generando fuerza sobre la palanca. En medio de la incertidumbre, las distracciones y la tentación de volver al trabajo diario, la sesión POE obliga a todos a aplicar energía a la palanca. ¿Cuáles son las una o dos cosas que vamos a hacer esta semana para que la medida predictiva avance?
Un error común entre los líderes que aplican las 4 Disciplinas es pensar que el compromiso semanal es “dieta y ejercicio”, siguiendo el ejemplo anterior. Pero eso no es del todo correcto. Cada semana ocurrirá algo que pondrá en riesgo ese objetivo, así que los compromisos deben preverlo: si va a llover, compro equipo impermeable para correr; si necesito motivación, busco un compañero de entrenamiento. Los compromisos son acciones que garantizan que podamos mantenernos enfocados en la medida predictiva.
Una medida predictiva no es solo un indicador que observamos antes de volver al trabajo. Cada semana hay que hacer algo para aplicar energía sobre ella. La necesidad agudiza el ingenio, y cuando sacamos estos compromisos del equipo, surgen ideas que no habríamos imaginado de otro modo.
Hay otro beneficio. Durante la pandemia de COVID-19, un cliente me escribió: “Estoy a dos minutos de empezar mi sesión POE. El simple hecho de tener una reunión semanal programada es útil en esta situación porque hay una rutina establecida… Estoy muy agradecido de haber establecido esta cadencia con antelación”. En medio del caos, tener esa rutina, ese ritual, ayuda a mantener a todos centrados.
Elimine la ambigüedad en el logro de objetivos
Cuando la ambigüedad aumenta en un área de nuestra vida, tenemos menos tolerancia para ella en otras.
En su libro Nonsense: The Power of Not Knowing, el autor Jamie Holmes comparte un ejemplo curioso de lo que ocurre en tiempos de incertidumbre. Tras el terremoto de San Francisco de 1906, tanto los índices de matrimonio como de divorcio se dispararon. No fue porque la gente se acercara o se distanciara más, sino porque el factor humano dominante era la incapacidad de soportar más incertidumbre. Si alguien estaba indeciso sobre comenzar o terminar una relación, el estrés y la ambigüedad de la crisis le empujaban a resolverlo abruptamente. No podían tolerar más ambigüedad.
Las 4 Disciplinas De Ejecución® eliminan la ambigüedad en el logro de objetivos. Crean enfoque al reducir la incertidumbre en torno a una iniciativa clara:
- Céntrese en lo Crucialmente Importante
- Actúe sobre las medidas predictivas
- Mantenga un marcador motivador
- Cree una cadencia de rendición de cuentas
Hay un efecto secundario sorprendente de este proceso: un aumento de la moral. Cuando las personas se enfrentan al caos, sentirán un repunte en su implicación si hay aunque sea un elemento en su vida en el que sientan que están ganando, y que ese logro tiene sentido. No hay mejor momento que este para definir su Objetivo Crucialmente Importante y movilizar a sus equipos en torno a él.